[독서] 구글의 아침은 자유가 시작된다
구글 인사 책임자가 직접 공개하는 인재 등용의 비밀
2004년 기업공개에서의 창업자 편지중
“스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 구글은, 탁월한 과학기술자들과 사업가들이 가진 재능을 모으는 능력 그리고 이 재능을 지렛대로 삼을 줄 아는 능력을 바탕으로 조직되어 있습니다. 우리는 운 좋게도 창의적이고 원칙에 충실하며 열심히 일하는 수많은 빛나는 별들을 우리 회사에 불러들였습니다. 앞으로 더 많은 별들을 불러들일 생각입니다. 우리는 모든 직원에게 훌륭하게 보상하고 또 그렇게 대우할 것입니다.”
“우리는 직원에게 일반적이지 않은 혜택을 많이 제공합니다. 무료 식사와 무료 검진 그리고 세탁 서비스등이 그런 것들입니다. 직원에게 제공하는 이런 혜택이 장기적으로 회사에 커다란 이익으로 돌아올 것임을 알기 때문에 우리는 이런 부분을 늘 세심하게 신경 씁니다. 이런 혜택의 폭이 앞으로 점점 더 커질 거라고 기대해도 좋습니다. 우리는 소탐대실의 어리석음을 저지르지는 않을 것입니다. 직원이 상당한 시간을 절약할 수 있고 직원의 건강과 생산성을 높일 수 있는 혜택을 중시하는 이유도 여기에 있습니다.”
뛰어난 팀이나 회사는 창업자 한 사람에 의해 시작된다. 그러나 창업자가 된다는 것이 회사를 창업한다는 뜻은 아니다. 창업자가 되고 또 자기가 속한 팀의 문화 창조자가 된다는 것은 모든 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 위치에 선다는 뜻이다.
대단한 창업, 대단한 사업, 대단한 일은 즐거워야 한다. 당신이 전력을 다해 일을 하면서도 어떤 즐거움도 느끼지 못한다면 뭔가가 잘못됐을 가능성이 높다.
리더로서 내가 할 일은 우리 회사의 모든 직원이 커다란 기회를 갖도록 하는 것 그리고 직원이 각자 가치 있는 영향을 미치고 있으며 사회를 좀 더 낫게 만드는 데 기여하고 있다고 느끼도록 하는 것이다. 세계적으로 우리는 이 일을 잘해나가고 있다. 하지만 내 목적은 구글이 다른 기업을 따라가도록 하는 게 아니라 세상을 선도하도록 만드는 일이다.
투명성이 가져다주는 뜻하지 않은 이득 가운데 하나는 단지 자료를 공유하는 것만으로도 생산성이 향상된다는 점이다.
확증편향은 인간이 무의식적인 편견 때문에 정확하지 못한 판단을 무심코 하게 되는 여러 가지 방식 가운데 하나다. 편견에 덜 사로잡히고 한층 총체적인 업무 현장 분위기를 조성하기 위한 노력의 일환으로 구글에서도 무의식적인 편견을 줄이고자 애써왔다.
아울러 당신은 지원자를 단순히 평가하는 것 자체가 목적이 아님을 명심해야 한다. 그 사람이 당신을 사랑하게 만들어야 한다. 실제로! 당신은 그 사람이 면접 과정이 대단한 경험이었다고 기억하기를 바라고, 그 사람의 관심사가 면접 과정에서 온전하게 다뤄지길 바라며, 면접을 마치고 나서는 그날이 인생 최고의 날이라는 느낌이 들기를 바라야 한다.
우리의 경험에 의하면, 열린 마음으로 무엇이든 기꺼이 학습하려는 호기심 많은 사람은 대부분의 경우 가장 정확한 답을 찾아내며 진정으로 기발한 해결책을 발견할 가능성이 많다.
이처럼 장차 부하직원이 될 사람이 장차 자기 상사가 될 사람을 면접관 자격으로 만단다는 사실이 구글식 접근법의 세 번째 특징이다. 이런 사실은 지원자에게 구글이 관료적이지 않다는 강력한 신호가 되며, 회사 안에 연줄과 정실을 강조하고 또 여기에 의지하는 파벌을 배제한다.
미시관리자는 동료나 부하가 어떤 과업을 아무런 문제도 없이 완수할 거라고 믿지 않는다. 심지어 그 사람들이 어떤 과업을 할 수 있다고 나설 때조차도 그들에게 그 과업을 맡기지 않으려 한다.
직원들에게 모든걸 투명하게 털어놓고, 직원들이 팀이나 부서 혹은 회사의 어떤 틀을 주인의식을 갖고 만들어나가도록 권한을 부여하라. 그러면 이 직원들이 결국 거둬들이고야 마는 엄청난 성과를 보고 깜짝 놀랄 것이다.
부하직원이 성장하길 바란다면 절대 그 두 가지(성과평가/인재개발) 대화를 동시간대에 해서는 안된다. 인재 개발이라는 것을 연말의 깜짝 사건이 아니라 당신과 팀원 사이에서 일상적으로 주고 받는 과정으로 만들어야 한다.
산소 프로젝트 여덟 가지 관리자 특성
- 좋은 코치가 된다.
- 직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시시콜콜 간섭하지 않는다.
- 직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
- 매우 생산적이며 결과 지향적이다.
- 소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.
- 직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.
- 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
- 팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 가진다.
“많은 것을 자동화할 수 있지만 인간관계는 절대로 자동화할 수 없습니다.”
그러나 직원이 다른 직원을 가르치도록 하는 데는 보다 더 중요한 이유가 있다. 직원에게 남을 가르칠 기회를 주는 것은 목적의식을 부여하는 행위다. 그 직원이 일상적인 업무에서 의미를 찾지 못한다 해도 자기가 가진 지식을 남에게 전달하는 과정에서 자극을 받고 영감을 얻을 수 있다.
물론 구글도 혁신을 이루기 위해 다양한 접근을 하고 있지만, 이 가운데서 가장 두드러진 것은 이익을 활용하는 방식 그리고 창의성을 촉발하는 ‘운 좋은 순간들’의 수를 증대시키는 방법을 활용하는 것이다.
그러나 자유는 절대적일 수 없다. 한 팀 혹은 한 기업의 일부분이 된다는 것은 어떤 점에서 보면 혼자서 할 때보다 함께할 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음 아래서 개인적인 자유를 포기한다는 뜻이다.
업무 규칙
- 일에 의미를 부여하라
- 사람을 믿어라
- 자기보다 더 나은 사람을 채용하라
- 역량 계발과 성과 관리를 혼동하지 마라
- 최고의 직원과 최악의 직원에게 집중하라
- 인색하면서도 동시에 관대하라
- 불공정하게 보상하라
- 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라
- 점점 커지는 기대를 관리하라
- 즐겨라! 그런 다음 1번으로 돌아가 다시 시작하라
Wording
- 구글이 지금까지 혁신을 계속해올 수 있는 이유가 이 책에 모두 나와 있다.
- 천재적인 기술자들이 이끌어온게 아니라 이러한 사람운영 팀의 구성원들이 그 혁신의 밑거름을 잡았던게 아닐까.
- 의외였던 부분은 하위평가를 받는 수%의 직원들을 해고 혹은 감봉등의 조치를 취하는게 아니라 그들의 문제를 청취하고, 원인을 찾고, 고민하고 그리고 성장시킬 수 있도록 한다는 것에 큰 감명을 받았다.
- 그렇게 하는 이유가 직원을 새로 뽑는 비용보다 기존직원의 생산성을 향상시키는게 비용이 훨씬 덜 들어가기 때문이란다.
- 그리고 일을 강요하는게 아니라 일의 의미를 찾고 일을 즐길 수 있도록 만드는데 집중하도록 시스템이 돌아가고 있다는 것과 무언가 변화를 주기전에 항상 테스트를 진행하여 데이터를 수집한 후 진행하는 부분, 직원내부적으로 교육이 이루어지는 것이 인상적이었다. (명상과 관련한 교육이야가기 자주 언급된다.)
- 인력채용에 있어서도 기술력이 최고인 사람보다는 태도가 좋은 사람을 선호하고, 1명을 선발하는 것도 한두명의 면접관의 평가에 의해 결정되는 것이 아닌 수많은 다면 평가를 통해 신중하게 결정하는 부분, 마지막으로 조직장으로 오는 사람도 해당 조직원들에게 면접을 봐야한다는 점등으로 인재채용에 아주아주 신중하게 접근하고 있다는 것을 알 수 있다.
- 사람운영팀이 엄청나게 바빴을 것 같다.
- 개인적으로는 창업자들이 한 얘기들이 정말 직원 하나하나에 관심을 가지고 그들이 행복하게 일을 할 수 있도록 만들려 노력하는 모습을 보여준다는데 있다.
- 내가 지금까지 다녀본 직장에서 이러한 내용의 메일 혹은 얘기를 들은 바 없기 때문에 구글러들이 그저 부러울 수 밖에 없다.
- 어쩌면 그만큼의 능력이 안되는 것일 수도 있을…..
- 창업을 준비하거나, 현재 회사를 운영하거나, 조직장 또는 리더 위치에 있는 사람은 꼭 읽어봐야할 책이 아닌가 한다.